Kosztowna dystrybucja.

Problem:

Od firmy zaczęli odchodzić klienci skarżąc się na ceny produktów oraz długi czas od zamówienia do dostawy.

Cel projektu:

Sprawdzenie systemu logistycznego firmy w celu optymalizacji kosztów dystrybucji.

Opis firmy:

Firma handlowa, z 10 letnią tradycją, lider na rynku, przedstawiciel światowej firmy. Zajmuje się dystrybucją elementów tocznych na terenie Polski. Firma posiada magazyn centralny i dystrybucje prowadzi bezpośrednio do odbiorców – bez pośredników.

Opis towaru:

Duża waga jednostkowa, mała objętość. Pakowanie jednostkowe w kartony, ewentualnie dla większych zamówień kolekcjonowane na palety. Minimalna ilość zamówienia to karton ( oczywiście jest to pewne uproszczenie dla zobrazowania procesu). Cena jednostkowa towaru jest dość wysoka – towar przetworzony, wysokiej jakości.

Opis magazynu:

Magazyn klasy B, przystosowany ze starego obiektu, wysokość 4m, z słupami podtrzymującymi konstrukcje dachu, powierzchnia 1000 m². Składowanie na jednym poziomie, załadunek z poziomu „0”. Brak wyraźnie określonych stref przyjęcia i wydania towaru. Brak plany rozmieszczenia asortymentów – wszystko w głowach magazynierów. Wyposażenie magazynu:

• wózki kompletacyjne (małe zamówienia) – 2 szt.

• Paleciaki ręczne – 2 szt.

• Wózek widłowy (gaz) – 1 szt.

W magazynie około 3000 asortymentów,etykiety z P/N na każdym opakowaniu, kody kreskowe (EAN-18) na każdym opakowaniu.

W magazynie jest program komputerowy przystosowany do prostych czynności – przyjęcie, wydanie, wydruk stanu magazynowego. Na magazynie jest 1 stanowisko komputerowe z drukarką igłową. Wydruki dokumentów na papierze samokopiującym w 3 egzemplarzach.

Opis klientów:

Głownie warsztaty naprawcze jak i firmy produkcyjne.

Opis procesu logistycznego:

W firmie wyodrębnione są następujące działy:

Sprzedaż (SP) – 4 handlowców

Dział Obsługi Klienta (DOK) – 6 osób

Zakupy (ZA) – 2 osoby

Magazyn (MAG) – 4 osoby

Reklamacje i jakość (REK) – 2 osoby

Zamówienia od klientów spływają do DOK za pomocą faksu i maila. Po weryfikacji zamówienia pod kątem finansowym ( sprawdzenie kredytu handlowego klienta i zaległych płatności), zamówienie jest wprowadzane do systemu komputerowego. Po sprawdzeniu dostępności asortymentu w systemie komputerowym jest przekazywane do realizacji na MAG.

Po skompletowaniu zamówienia przez MAG wypisywane są listy przewozowe dla firmy kurierskiej lub w przypadku towarów pilnych lub dużego zamówienie wystawiane jest zlecenie dla transportu dedykowanego realizowanego przez zaprzyjaźnioną firmę transportową. Zazwyczaj firma kurierska jest zamawiana na ostatnią chwilę, kurier zabiera przesyłki około godz. 18.

Koszty transportu są wliczone do ceny towaru dla stałych klientów, a dla sporadycznych od zamówienia pow. 250 PLN.

Parametry wysyłek:

• średnia dzienna ilość wysyłek – 10

• przesyłki od 20 kg do 2 palet ( po 500kg każda)

• lokalizacja głównych klientów – Górny Śląsk, Trójmiasto, Dolny Śląsk

• średni czas od zamówienia do otrzymania towaru przez klienta – 3 dni robocze. Zdarzały się również dłuższe czasy, lecz były głównie generowane przez zaległości płatnicze klientów. Nie zostały one wzięte do statystyki.

Zidentyfikowane „wąskie gardła”:

1. Zamówienia klientów są niejednoznaczne:

brak numeru produktu (P/N)

brak opisu wariantu wykonania

powoływanie się na ofertę handlowca

nieczytelne pismo

Jeżeli klient powołuje się na ofertę handlowca, bez przytaczania szczegółów, należy się skontaktować z handlowcem ( niełatwe z powodu pracy handlowców w terenie) i dowiedzieć się gdzie jest oferta, a w skrajnych przypadkach – ofertę przysyła klient.

2. Brak jednoznacznych reguł dotyczących godziny granicznej przyjęcia zamówienia z realizacja jeszcze w tym samym dniu.

W większości wypadków jest to robione na zasadzie ważności klienta dla firmy - „musicie to przygotować gdyż to najważniejszy klient”. Pomijane są wtedy wysyłki do mniejszych klientów. Takie podejście niszczy wypracowany plan załadunków i jest przyczyna spadku motywacji do pracy pracowników magazynu. Efektem końcowym jest dłuższe niż zwykle przygotowywanie zamówienia i późniejszy odbiór przez kuriera.

3. „Niepełne” zamówienia :

W części zamówień nie wszystkie pozycje są dostępne. Zazwyczaj brakuje 1-2 pozycji. Takie zamówienie zostaje w całości wstrzymane – najczęściej na wniosek klienta („A co ja zrobię bez tego......?”). W związku z brakiem asortymentu wysyłany jest sygnał do działu zakupów, który określał czas potrzebny na realizacje zamówienie zakupu. Zwrotnie informacja była przesyłana do klienta i przy jego akceptacji zamówienie było przesyłane do magazynu, ale nie było przez niego kompletowane dopóki nie pojawiła się brakująca pozycja. Klient jednak nie płacił za zamówienie dopóki nie było w całości gotowe – bardzo często po przyjściu brakujących pozycji, rezygnował z całego zamówienia. Zazwyczaj brakująca pozycja pojawiała się po południu w związku z czym zamówienia te były wysyłane dopiero na następny dzień roboczy ( „nie mamy czasu na kompletacje tego zamówienia, klient poczeka”)

4. Późne odbiory przesyłek przez kuriera:

Wszystkie wspomniane wyżej problemy skutkowały tym, że kurier mimo ze przyjeżdżał o godzinie 18 to i tak czekał na przygotowanie przesyłek do transportu. Do tego dokładane było ręczne wypisywanie listów przewozowych w magazynie. Po dojechaniu kuriera do bazy okazywało się zazwyczaj że przesyłki do dalekich odbiorców (np. Gdynia, Szczecin, Białystok) nie były załadowywane ze względu na późny dowóz. Klienci dostawali je albo dzień później, lub ponoszone były koszty dedykowanego transportu.

WNIOSEK:

Główną przyczyną wysokich kosztów dystrybucji jest zbyt późna godzina gotowości przesyłek do wysyłki.

Cel logistyczny:

Przesyłki muszą być gotowe do wysyłki do godziny 16.00.

Działania:

1. Przygotowanie wzoru dokumentu zamówienia z odpowiednimi rubrykami potrzebnymi do identyfikacji produktów ( wersja papierowa, a dla stałych klientów prosta aplikacja w Excelu).

2. Wprowadzenie zasady dla klientów:

   potwierdzenie zamówienia = zapłata

   Dzięki tej regule można było przygotowywać „niepełne” zamówienia wcześniej,dokładając do niego tylko brakujące elementy w ostatniej chwili i może zostac wysłane o 1 dzień szybciej do klienta.

3. Wprowadzenie reguł czasowych do której godziny klienci maga zamawiać aby towar (jeśli na magazynie) mógł być wysłany w tym samym dniu (w tym przypadku 12.30).

4. Zmiana czasu pracy pracowników magazynu – wzmocnienie obsady w czasie najbardziej wytężonej pracy – 12.00 – 16.00

5. Zamówienia przyjęte do realizacji na dzień następny były przygotowywane wieczorem przez osoby z magazynu. W ten sposób było pewne że te zamówienia wyjada następnego dnia i dawało możliwość zwiększenia wydajności porannej zmiany.

6. Wprowadzono zakaz odbiorów własnych przez klientów w godzinach największego szczytu (12.00-16.00).

7. Wprowadzenie sytemu automatycznego drukowania Listów Przewozowych po zakończeniu kompletacji – połączenie aplikacji firmy kurierskiej i własnego systemu komputerowego.

8. Negocjacje z firmą kurierską:

- utrzymanie stawek na paczki i obniżka stawek na palety z argumentem szybszej możliwości odbioru przesyłek,

- dostęp do systemu Track&Trace dla DOK,

REZULTAT:

• Obniżka bezpośrednich kosztów dystrybucji - 20% uzyskana na wcześniejszych odbiorach i lepszym cenniku paletowym.

• Zwiększenie wydajności DOK i MAG.

• Skrócenie czasu od zamówienia do dostawy do średnio 2 dni roboczych.

• Uporządkowanie pracy działów spowodowało zmniejszenie napięcia pomiędzy pracownikami w okresach wzmożonej sprzedaży.

PODSUMOWANIE:

Cały projekt od wejścia do firmy do sporządzenia raportu końcowego wyniósł ok. 6 tygodni.

Zarząd otrzymał narzędzia kontrolne do sprawdzania takich czynników jak:

• czas realizacji zamówienie (wing-wing)

• czas przetwarzania zamówienia w firmie

• pełną statystykę przesyłek wysłanych z czasami dostaw do klientów – generowana przez firmę kurierską

• koszty dystrybucji w rozbiciu na przesyłki oraz klientów.