Kłopoty z zaopatrzeniem

Problem:

Firma X trafiła w rynek bardzo dobrym produktem z branży elektrotechnicznej, zmiana w przepisach spowodowała bardzo duży popyt na ich wyroby. Jednak klienci odchodzili z kwitkiem, gdyż brakowało głównych komponentów komponentów do produkcji.

Cel projektu:

Szybkie rozwiązanie problemu dostawy komponentów.

Opis firmy:

Firma produkcyjna, średniej wielkości. Głównym produktem firmy są urządzenie elektrotechniczne własnego projektu. Firma posiada bardzo mały magazyn zarówno pod względem powierzchni jak i asortymentu.

Opis klientów:

Zakłady energetyczne, dystrybutorzy energii elektrycznej, bardzo duzi konsumenci energii elektrycznej..

Opis procesu logistycznego:

W firmie wyodrębnione są następujące działy:

Sprzedaż (SP) – 2 handlowców

Produkcja (PRD) – 10 osób

W ramach produkcji działa komórka zakupów, ale zakupy są również koordynowane przez sprzedaż. Plany produkcyjne sporządzane są z miesięcznym wyprzedzeniem i na tej podstawie są przygotowywane zakupy. Większość komponentów pochodzi od przedstawicieli firm produkujących je, a umiejscowionych w Europie. Zakupy prowadzone są na warunkach dostaw DDU.

Osoby odpowiedzialne za zakupy nie maja wpływu na transport i opierają się na informacjach uzyskanych od przedstawicieli producentów.

Zidentyfikowane „wąskie gardła”:

1. Zakupy u europejskich pośredników:

Kupując u nich firma uzależniała się logistyki tych firm, oni decydowali co powinno być w ich magazynie. Pośrednicy również decydowali jaki sposób dostawy zostanie wybrany. Niektóre zamówienia np. z Niemiec docierały do odbiorcy po 12 dniach, pomimo że w chwili zamawiania były na półce w magazynie pośrednika!!!

1. Brak kontroli nad organizacja dostawy dla strategicznych komponentów.

   Dział zakupów preferował takich dostawców, którzy zapewniali transport. W związku z tym, preferencje dostawców nie dotyczyły dostępności towaru czy ceny, ale głównie organizacji transportu. Nie biorąc na siebie organizacji transportu dla głównych komponentów, firma była zakładnikiem firm transportowych, których głównym celem było obniżanie kosztów transportu, a nie dostawa na czas.

    

2. Brak dostawców alternatywnych:

   Firma nie miała listy alternatywnych dostawców w wypadku np. zwiększonego popytu, a w większość komponentów mogła być dostarczana przez kilku dostawców. Brak było również informacji z działu produkcji na temat zamienników komponentów.

    

3. Brak odpowiednich dla zwiększonego popytu warunków finansowych współpracy z dostawcami.

   Większość zakupów była dokonywana na przedpłatę, pomimo wieloletniej współpracy z dostawcami. W momencie zwiększonego popytu kilka dostaw komponentów zostało zablokowane w związku z brakiem pieniędzy na przedpłatę i negocjowanie warunków kredytu kupieckiego w chwili zwiększonego zapotrzebowania na komponenty. Jeśli dodamy ze musiały być to negocjacje z przedstawicielami z innych krajów ( np. Włochy, Hiszpania) w których obowiązują inne zasady szybkości decyzji, problem firmy tylko się pogłębił.

    

    

Wniosek:

Główną przyczyną problemów z komponentami był brak kontroli nad transportem od dostawców do firmy.

Cel logistyczny:

Przejęcie gestii transportowej nad dostawami komponentów.

Działania:

1. Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za organizację transportu i pod kątem organizacji dostaw i współpracę z operatorami logistycznymi.
2. Wprowadzenie listy dostawców alternatywnych.
3. Rozpoczęcie rozmów z producentami komponentów – pod katem zwiększenia dostępności i uniezależnienia się od logistyki przedstawicieli.
4. Rozpisanie przetargu na dostawy komponentów wśród dużych i rzetelnych operatorów logistycznych.
5. Organizacja natychmiastowych dostaw komponentów dostępnych na rynku, za pomocą wszystkich możliwych rodzajów transportu w celu uspokojenia sytuacji i odbudowania zaufania klientów.
6. Wprowadzenie odpowiednich programów komputerowych pozwalających parametryzować gospodarkę magazynową i automatycznie ustalać terminy zamówień.
7. Regularne spotkania z działem sprzedaży w sprawie przewidywania okresów szczytu.

Rezultat:

• Uspokojenie sytuacji bieżącej w ciągu 14 dni, co pozwoliło zminimalizować straty wynikłe z zatrzymania linii produkcyjnej i było do zaakceptowania przez większość klientów

• Oszczędności w zakupach z powodu zmiany gestii transportowej (ok. 6%) – lepsze ceny na komponenty i możliwość negocjowania stawek transportowych

• Przejecie gestii transportowej spowodowało skrócenie czasu od zamówienia do dostawy, przede wszystkim uczyniło ten czas przewidywalnym .

• Rozpoczęcie świadomej gospodarki magazynowej z dynamiczną kontrolą stanów magazynowych

Podsumowanie:

Interwencja trwała 14 dni, po czym przystąpiono do wprowadzania przyszłościowych poprawek systemu logistycznego ( 3 miesiące).

Po tym okresie, dzięki rozwojowi firmy Zarząd zdecydował się na powołanie działu logistyki, który przejął dział zakupów i był spoiwem pomiędzy działem sprzedaży i produkcji.